Практическая работа это

Практическая работа это

Оглавление

 

Предисловие……………………………………………………………………………………………………………………………………… 4

Практическая работа 1. Целенаправленность в управлении…………………….. 5

Практическая работа 2. Решение ситуационных задач планирования

деятельности менеджера……………………………………………………………………………………………………….. 12

Практическая работа 3. Составление схем организационных структур

управления………………………………………………………………………………………………………………………………………. 21

Практическая работа 4. Упражнения по выбору вариантов

управленческих решений в конкретных ситуациях………………………………………… 34

Практическая работа 5. Анализ распределения полномочий и

ответственности на примере конкретной организации………………………………… 44

Практическая работа 6. Решение производственных ситуационных задач

по мотивации персонала к трудовой деятельности………………………………………… 50

Практическая работа 7. Решение ситуационных задач выбора метода

управленческого воздействия с учѐтом конкретных ситуаций……………… 56

Практическая работа 8. Проведение тестирования по выявлению

лидерских качеств……………………………………………………………………………………………………………………… 64

 

Практическая работа 9. Саморазвитие конкурентоспособного лидера . 67

Практическая работа 10. Как разработать программу самообразования и

саморазвития…………………………………………………………………………………………………………………………………. 71

Практическая работа 11. Решение ситуационных задач определения

стилей управления…………………………………………………………………………………………………………………….. 73

Практическая работа 12. Тестирование на конфликтность и

агрессивность………………………………………………………………………………………………………………………………… 88

Практическая работа 13. Составление плана проведения совещания,

переговоров, бесед……………………………………………………………………………………………………………………. 98

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………………………………… 105

 

 

Предисловие

 

Менеджмент как практическая деятельность предполагает достижение целей управления коммерческой организацией в условиях рыночной экономики через эффективную работу людей путѐм мотивации их трудовой активности.

 

Современный менеджмент – это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для достижения организациями экономических и социальных результатов их деятельности. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят как факторы, влияющие на деятельность организации, так и еѐ результаты – внутренние и внешние, подконтрольные и полностью от неѐ не зависящие.

 

Теория управления применяет научные методы анализа с целью выработки определѐнных методов и рекомендаций для практики управления. Однако эти методы и рекомендации – не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий.

 

Одним из важных условий эффективного управления является соответствие, адекватность применяемых методов управления внешней

 

и внутренней среде функционирования организации. Менеджмент – не только наука, но и искусство практического управления людьми. Как и во всякой другой сфере интеллектуальной и практической деятельности, научность управления и искусство управления дополняют друг друга. Следовательно, эффективность системы управления обеспечивается

 

умением руководителей овладевать искусством творческого применения научных принципов управления в конкретных ситуациях.

 

Практический опыт управления, накопленный поколениями успешных руководителей, даѐт множество примеров плодотворной работы в самых различных по организационно-правовым формам, размерам, производственной специализации, структурам и иным критериям организациях.

 

Данное учебное пособие, содержащее практические задания и упражнения по решению конкретных управленческих ситуаций, позволит будущим менеджерам освоить наиболее передовые образцы и эффективные подходы к осуществлению ими процессов и функций менеджмента организации.

 

 

Моя лучшая организация

 

Студент должен описать организацию любой сферы деятельности и организационно-правовой формы, в которой, по его мнению, он нашел условия, сформировавшие у него данное представление. Текст должен

 

 

состоять из фактов организационной жизни, а не из умозрительных оценок и заключений, не являющихся чаще всего результатом глубокого анализа и событий.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 

1. Что такое миссия и каково её значение?

2. Как соотносятся миссия, цели и задачи организации?

 

3. В чём заключается разница «точечной» и «траекторной» целей?

4. Приведите примеры операциональных целей.

 

 

Планирование индивидуальной работы

 

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя. Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом д анного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это даёт возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

 

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Система представлений руководителя

 

о развитии своего участка управления

1 – положение участка управления в системе предприятия, основные цели участка работы;

 

2 – мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия по преодолению трудностей;

 

 

3 – пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов);

4 – обобщение нерешѐнных проблем, трудностей;

5 – действия, принимаемые для решения проблем и трудностей;

 

6 – представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться;

 

7 – представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах;

 

8 – вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением;

 

9 – мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений;

10 – имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач;

 

11– основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем;

 

12 – план мероприятия (на 3–5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления.

 

После разработки такой системы и определѐния целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по форме таблицы 1.

        Таблица 1
  План мероприятий (образец)  
Мероприятие Сроки Ответственные Отметка об
п/п       исполнении
         
       
       

 

Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на перспективу до 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включѐнные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «древа целей» поможет сделать эти планы реализуемыми.

 

При разработке «древа целей», т.е. структурной модели, которая отражает весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчинѐнностью), следует придерживаться следующих правил:

1. Выделить (сформулировать) основную цель, например «По-

 

 

высить качество продукции».

 

2. Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга. Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать конкретную продукцию высокого качества, нужно: совершенствовать

 

конструкцию; повысить качество производства; создать организационно-экономические условия управления качеством. Это три самостоятельные цели 1-го уровня для достижения основной (конечной) цели. Каждая такая цель разбивается на подцели.

 

3. Для построения «древа» требуется как можно точнее сформулировать подцели, так как от их реализации зависит достижение основной цели. (Например, подцелями цели «повышение качество производства» будут: «обеспечение производства квалифицированными кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение технического уровня производства».)

 

4. Схема допускает любую степень детализации подцелей, вплоть до решения конкретной производственной или научно -технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологии производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных техпроцессов; оснастки; резервных вариантов техпроцессов; средств и методов измерений, и т.д.

 

5. Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.

 

6. Ранжировать цели (т.е. определить ранги целей по степени важности и их уровень в «древе целей»).

 

Типичными ошибками при формировании «древа целей» могут быть следующие:

 

стремление сразу же перейти от первого уровня к последнему, минуя промежуточные уровни;

недоучѐт (фактическое отсутствие) отдельных важных целей какого-либо уровня;

представление на одном уровне целей, разных по масштабам и значению (некачественное ранжирование целей и задач).

 

Планирование личной работы руководителя

 

После определѐния целей руководитель составляет для себя

 

индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществиться не может. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа мероприятий – на вопрос «как?».Цель–это мысленная деятельность для достижениярезультата, а программа – практическое действие.

 

После определѐния мероприятий программы, необходимых для достижения целей, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. Это очень важный момент в планировании. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью.

 

Хорошее планирование работы и целесообразное использование рабочего времени руководителем создает одновременно и более благоприятные предпосылки для планирования времени другими работниками. Разные способы управления создают, и разные предпосылки для планирования времени.

 

Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи, которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства.

 

Планы индивидуальной работы руководителей составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

 

При планировании индивидуальной работы руководитель может использовать календари с делениями, указывающими время, специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам, графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель выбирает сам, причѐм этот способ не должен требовать больших затрат времени и вызывать дополнительные нагрузки. В последнее время наиболее актуальными в планировании работы «продвинутых» руководителей стали электронные записные книжки и календари.

 

Практика показывает, что, чем больше времени затрачено на планирование работы, тем меньше его уходит на решение непосредственных управленческих проблем.

 

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в

 

 

комиссиях и т.д.; для личных бесед или совещаний в более узком кругу (консультации с выше- и нижестоящими руководителями, с сотрудниками, беседы с коллегами и подчинѐнными и др.); для приѐма посетителей; для участия в собраниях коллектива работников и конференциях; для учѐбы, командировок и т.д.; для обхода руководимого подразделения; личное время (перерывы).

 

Учитывая регулярно повторяющуюся деятельность (совещания, разбор почты, приѐм работников) в строго определѐнные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу руководитель может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путѐм разработки «регламентов работы».

 

Рис. 2. Кривая интенсивности работы

 

В зависимости от характера работы целесообразно планировать еѐ выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой утомляемостью», представленной на рис. 2.

 

Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением плана работы, научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (например, совещание по оперативным вопросам, обходы предприятия, просмотр корреспонденции и т.д.).

 

Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один

 

 

час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, обсуждений, собраний, заседаний должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путѐм тщательной организационной подготовки мероприятий. Индивидуальную работу, в которой принимает участие много сотрудников, нужно согласовывать с ними, чтобы их деятельность была запланирована в одно и то же время. Руководитель должен проконтролировать, как выполнены запланированные задачи, не теряется ли рабочее время по одним и тем же причинам. Тщательный контроль хода выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. Причѐм следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана руководитель выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени, какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнаѐт самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

 

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

 

Разработайте собственный регламент работы на какой-либо период (неделю, месяц, год). Оцените эффективность работы любого руководителя (или сделайте оценку своей эффективности как руководителя) по тесту. Прочитайте внимательно нижеследующие вопросы, вынесенные в таблицу 2 и дайте (получите) на них однозначные ответы «да» или «нет».

Таблица 2

 

Анкета по оценке эффективности работы руководителя

 

Вопросы Ответы
    Да Нет
Стремитесь ли Вы все время работать в сотрудничестве    
  с другими людьми?    
Помните ли Вы имена людей, с которыми встречаетесь?    
Выражаете ли Вы свою благодарность подчинѐнному    
  (коллеге) за каждую хорошо выполненную работу?    
       
     

 
 

 

Продолжение таблицы 2

           
     

 

4 Благодарите ли Вы работника в присутствии его товарищей по работе?

 

5 Критикуете ли Вы своих подчинѐнных наедине?

 

6 Стремитесь ли Вы найти в людях хорошее?

 

7 Готовы ли Вы к тому, чтобы отметить хорошую работу своей группы в докладе вышестоящему руководителю?

 

8 Принимаются ли Ваши указания с удовольствием?

 

9 Даѐте ли Вы пояснение причин, заставивших принять

   
 
 
 
 
 
 
 

то или иное решение?

 
 

10 Оставляете ли Вы время для проведения планирования себе и подчинѐнным Вам работникам?

 

11 Поощряете ли Вы других вносить предложения, проявлять инициативу и критиковать?

 

12 Проявляют ли другие доверие к Вашим инициативам?

 

13 Знаете ли Вы, как можно эффективно использовать возможности подчинѐнного Вам персонала?

 

14 Есть ли у Вас желание узнать, чем интересуются Ваши подчинѐнные?

 

15 Умеете ли Вы быть внимательным слушателем?

 

16 Готовы ли Вы изменить свою работу с целью повышения еѐ эффективности?

 

17 Советуетесь ли Вы с подчинѐнными перед тем, как принять решение, касающееся их?

 

18 Пытаетесь ли Вы создать хорошую рабочую группу, в частности путѐм рассказа о предстоящих планах и о том, как мыслится их выполнение?

 

19 Есть ли у Вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?

 

20 Существует ли годичный план повышения квалификации персонала, и если таковой имеется, то соответствует ли он требованиям времени?

 

21 Умеете ли Вы ясно и доходчиво излагать свои мысли?

 

22 Разрешаете ли Вы себе и другим (на Вашем участке) делать ошибки?

 

23 Являетесь ли Вы честным по отношению к себе?

 

24 Есть ли у Вас желание уволить плохого работника?

 

 

          Окончание таблицы 2
Читаете ли Вы регулярно не менее трѐх специальных    
  журналов?            
Пишете ли Вы статьи в специальные издания или в    
  газету своей организации?        
Следите ли Вы регулярно за состоянием своего    
  здоровья?            
Берѐтесь ли Вы с удовольствием за работу, которая по    
  сравнению с нынешней значительно сложнее?    
Много ли у Вас уходит времени на принятие трудных    
  решений?            
Знаете ли Вы, как проводить беседу с подчинѐнными    
  по вопросам повышения эффективности работы?    
Знаете ли Вы, на какие вопросы следует обращать    
  внимание при подборе новых работников?      
Занимаетесь ли Вы с удовольствием проблемами,    
  вопросами и жалобами своих подчинѐнных?      
Стремитесь ли Вы сознательно сохранять    
  определѐннуюдистанциюпоотношениюк    
  подчинѐнным?            
После того как решение принято, способны ли Вы не    
  сокрушаться по поводу его содержания?      

 

Задание.

 

Определить на основе этих вопросов и ответов на них положительные и отрицательные стороны в поведении руководителя и написать выводы.

 

Проанализировать сильные и слабые стороны поведения руководителя (моего поведения как руководителя.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 

Проанализируйте сами или вместе с коллегами следующие вопросы, имеющие непосредственное отношение к эффективной работе руководителя:

 

1. Как должен быть организован труд, чтобы руководитель мог работать эффективно?

 

2. Чего ждут от эффективного руководителя подчинѐнные, т.е. какого руководителя персонал считает эффективным?

 

3. На основании чего следует оценивать работу руководителя, его эффективность?

 

 

Задание.

 

Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)

 

Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации

 

Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

Ответить на контрольные вопросы.

 

 

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 

1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?

 

2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?

 

3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

 

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?

 

5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

 

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

 

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

 

8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?

 

9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?

 

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?

 

 

 

Практическая работа 4. Упражнения по выбору вариантов управленческих решений в конкретных ситуациях

 

Цель работы – научить студентов методам разработки и принятия управленческих решений

 

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

 

Управленческое решение –это обдуманный вывод онеобходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.

 

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, то есть сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желательный результат или разрывом между тем, что есть и что должно быть.

 

Можно дать следующую классификацию управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

стратегические – определяют цели и пути еѐ развития;

 

тактические – конкретные способы движения к ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические – на низших.

2. По масштабам:

 

глобальные. Они затрагивают организацию в целом; локальные. Они касаются одной стороны еѐ деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

 

перспективные решения, последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств); текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня (об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы).

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:

долгосрочные решения (свыше 5 лет) имеют прогнозный характер, поскольку будущую ситуацию трудно точно предугадать, они

в основном касаются выбора направлений развития;

 

среднесрочные решения (1–5 лет) отражаются в обязательных для исполнения планах и целевых программах, в соответствии с

 

 

которыми осуществляются практические мероприятия по

 

 

преобразованию организации;

 

краткосрочные решения (до 1 года) отражаются в текущих планах, оперативных распоряжениях о текущем использовании производственного и кадрового потенциала.

 

4. По направленности воздействиярешения могут быть внешниеили внутренние.

5. По степени обязательности исполнения:

 

директивные решения, они принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного руководства к действиям;

 

рекомендательные решения (готовятся совещательными органами: комитетами или комиссиями);

 

их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает;

 

ориентирующие решения (предназначены для обеспечения единства деятельности независимых субъектов).

6. По функциональному назначению:

 

регулирующие решения (предписывают способ осуществления тех

или иных действий в определѐнных ситуациях);

координирующие решения (обеспечивают текущее взаимодействие

субъектов управления);

контролирующие решения (служат для оценки результатов).

7. По способу принятия:

 

консультативные решения, которые принимаются после совета с подчинѐнными или экспертами;

 

совместные решения. Они разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;

парламентские (базируются на согласии большинства).

8. По широте охвата:

 

общие решения. Они касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня); специальные решения (относятся к узким вопросам).

9. С точки зрения предопределѐнности:

запрограммированные решения (однозначно заданы ситуацией); запрограммированные, которые принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предугадать.

10. По сфере реализации–производство,сбыт,научныеисследования, кадровая работа и т. п.;

 

 

11. По содержаниюмогут быть технические,экономические и пр.);

12. По способам принятия–интуитивные,адаптационные,рациональные.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение,чтоего выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», которым обладают наиболее опытные менеджеры. Такие решения принимаются в условиях, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому по серьезным вопросам они допустимы только в крайнем случае.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях,здравомсмысле, профессиональном и жизненном опыте, чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными.

Положительными сторонами такого решения является простота и оперативность; отрицательными – то, что здравый смысл на практике встречается весьма редко, а опыт может отсутствовать. Кроме того, действуя по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решенийявляется их

субъективность, обусловленная характером руководителя (в зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными), его опытом, образованием, пониманием ситуации в целом и отдельных проблем.

Рациональное решение основывается на строгом научном анализе ипомогает преодолеть многие недостатки предыдущих. Но и оно во многом субъективно, поскольку принимается живыми людьми.

 

Выявление и анализ проблем

 

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

 

Сначала путѐм анализа общей ситуации выявляется так называемое проблемное поле,в рамках которого выявляются и формулируются вобщем виде основные проблемы, подлежащие дальнейшему исследованию.

 

Они всегда имеют определѐнное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

 

 

во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации, например подбор кадров (неопытные предприниматели часто вместо специалистов берут на работу родственников и знакомых);

 

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где еѐ в действительности нет, а заниженные, наоборот, скроют или уменьшат еѐ реальное значение;

 

в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в процессе работы;

 

в-четвѐртых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические катаклизмы.

 

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, поэтому, чтобы их понять, нужен специальный анализ.

 

Классификация управленческих проблем может быть осуществлена по ряду признаков:

 

1) по важности. Важные проблемы,например устаревшаяструктура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудникам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает только руководство;

 

2) по масштабности, характеризующейся числом лиц,когопроблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависимости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

 

3) по степени риска, связанного с существованием проблемы.Онизмеряется вероятностью появления нежелательных последствий, например цепочки новых проблем, крупного ущерба, подрывающего устойчивость организации, и пр.;

 

4) по срочности. Считается,что немедленного решения требуют до80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, обсудить, а 5 % проблем можно оставить без внимания;

 

5) по степени структурированности и формализации. Однипроблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных мето



Источник: cyberpedia.su


Добавить комментарий